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コラム_「業績目標と学習目標」

株式会社アントレプレナーシップ研究所 代表取締役 原 憲一郎

 

先日,顧問先企業から次の顧問先企業へ移動する際に多少の時間があったため,書店に立ち寄りました。そしてビジネス書のコーナーで『マネージャーの教科書』というタイトルの本(以下では「本書」といいます)があり,そのタイトルに興味を持ったので,思わず中身を見ることもなく本書を購入しました。本書はダイヤモンド社が発行しており,Harvard Business Review に掲載された論文と日本オリジナルの記事が掲載されている『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』の中から,リーダー・課長・部長を対象に11選がまとめられたものです。そして,本書を読んでいる中で最も関心を持ち参考となったのは,H.イバーラ氏が書かれた「『自分らしさ』が仇になるとき」という論文の中の「上達するために努力する」という節です。まずはその一部を紹介します。

 

「最初から何もかもうまくやれるはずはないので,(業績目標だけではなく)学習目標を設定すれば,詐欺師になったように感じることもなく,様々なアイデンティティを試しやすくなる。変化がもたらす脅威から,従前の快適な自己を守ろうとするのを止めて,どんなタイプのリーダーになれるかを模索し始めるのだ。言うまでもなく,誰もが新しい状況の中でうまくやりたいと考える。的確な戦略を策定し,脇目も振らずに実行に移し,組織が求める結果を出したいものだ。しかし,こうしたことばかりを重視すると,学習に励むというリスクを取ることを恐れるようになる。

 

人からどう見られるかという懸念が,新しく不慣れな業務を学ぶうえで足かせになることは,スタンフォード大学教授で心理学者のキャロル・ドゥエックが一連の独創的な実験の中で実証している。業績目標は,知性や社会的スキルといった重要な資質を持ち合わせていることを他者に示し,自分自身にも証明したいという欲求をかき立てる。これに対して学習目標は,重要な資質を育むことへの意欲を引き出すのだ。」

 

少し紹介が長くなりましたが,私が最も関心を持ち参考となったところは,「業績目標は,知性や社会的スキルといった重要な資質を持ち合わせていることを他者に示し,自分自身にも証明したいという欲求をかき立てる。これに対して学習目標は,重要な資質を育むことへの意欲を引き出すのだ。」というところです。各企業においても様々な方式で人材育成に取り組んでいます。その対象が「幹部」であろうが「中堅社員」であろうが……。しかし,将来,経営に係わる人材の育成に際しては,「業績目標」も必要ですが,「学習目標」も必要であるということを,上記の論文を読んで強く感じました。

 

たとえば,多店舗化を図っている企業を事例として挙げると,新たに店舗を出店する際には,その新店舗の店長にはある程度の能力や経験を有する副店長クラスの人材を登用することが少なくありません。そして会社としては,当然のことながら事前に市場調査を行い,見込(目標)売上高を設定し,それを新店長に「業績目標」として課します。そのこと自体が悪いということではなく,当然のことと思います。しかし,人材(この場合は「新店長」を指します)を育成するに際しては,「業績目標」も必要ですが「学習目標」も必要ではないかと考えます。なぜなら,10人の新店長がいれば,彼らの性格や資質も様々であり,「業績目標」だけで成長する者もいれば,「学習目標」で成長する者もいるからです。

 

さらに,本書の中では次のようにも述べられていました。「業績モードの場合,リーダーシップは最も有利な形で自分自身を表現することである。学習モードの場合は,仕事の進め方,リーダーシップの執り方におけるオーセンティシティへの欲求と,同じくらい強い成長への願望とを,うまく調和させることができる。」

 

以前のコラムでも述べさせていただきましたが,場所によってお客様の求めるものは異なります。つまり,同じ業種・業態の店舗でも,そして新店舗の場所が既存店舗の場所から近くとも,少しでも「環境」が異なれば,お客様が求めるもの,つまりニーズも異なります。したがって,新店舗がお客様から支持していただける店舗となるには,リーダー,すなわち新店長は「変化」がもたらす脅威から従前の快適な自己を守ろうとするのではなく,まずは自らが成長しなければなないという強い成長への願望が必要であり,そのためには「学習目標」も必要となります。

 

多くの企業では,人材育成,とりわけリーダーとなる人材に対して「業績目標」を与えるものの,「学習目標」を与えている企業は希少のように感じます。しかし,上記で紹介したように,リーダーとなる人材の育成に際しては,「学習目標」が如何に重要であるかがご理解いただけると思います。リーダーとなる人材の重要な資質を育むことへの意欲を引き出すために……。

 

 

【参考】Herminia Ibarra,“The Authenticity Paradox”,Harvard Business Review, January‐February 2015. 編者,ハーバード・ビジネス・レビュー編集部,『マネージャーの教科書』,ダイヤモンド社,2017年9月13日。尚,本論文は『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』,2016年2月号ですでに掲載されている。

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「書籍出版のお知らせ」

当社設立20周年を記念し、2017年12月10日に「アントレプレナーシップと実践経営」を企業経営出版会より出版いたします。本書では、アントレプレナーシップに係わりの深い「環境への対応」、「事業継承」、「ビジネスチャンスの捉え方」などを中心とし、中小企業の経営者向けの実践的な45のコラムをまとめています。詳しくは、本ホームページのBOOKSをご参照下さい。

カバー表表紙

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コラム_「再発防止に必要なことは真の決意」

株式会社アントレプレナーシップ研究所 代表取締役 原 憲一郎

 

人間である以上,誰もが失敗をすることや時には過ちを犯すことがあります。その時に大切なことは,もし,自らの言動で人に迷惑をかけたのであれば,「謝る」ことも当然ですが,同時に同じ失敗や過ちを犯さないようにすることも重要です。こうしたことは,企業の経営や組織の運営に際しても同様です。

 

ところで,すでにメディアで取り挙げられていますのでご存知の方も多いと思いますが,大相撲界でまたも不祥事が発生しました。大相撲の東横綱日馬富士が,2017年10月26日の鳥取巡業前夜に,宴席で酒に酔った勢いで後輩力士をビール瓶や素手で殴る暴行を加えたとの報道が,事件から1週間以上も遅れてなされました。そして新聞各紙では,暴行を受けた後輩力士の態度の悪さに日馬富士が激高し,周囲からの静止も振り切り暴行を加え続けたとのことです。そして,横綱としての「品位」や「資質」を問う声や,さらには日本相撲協会の対応の遅れに対して批判する記事も掲載されていました。もちろん,今回の事件で一番悪いのは,如何なる理由があろうとも,暴行事件を起こした横綱の日馬富士です。しかし,今回はこの暴行事件から日本相撲協会の在り方について,私見を述べさせていただきます。

 

大相撲界では,これまで幾度もの不祥事(野球賭博事件・力士による暴行事件・親方による暴行死事件・八百長問題等)がありました。その都度,日本相撲協会は第三者委員会を設置し,「再発防止策の策定」と「再発防止に努める」と述べてきました。それにも関わらず,こうした事件が続く背景には,口先だけの「再発防止策の策定」や「再発防止に努める」と受け取られても仕方がないのではないでしょうか。「再発防止策の策定」や「再発防止に努める」は,活かされて,つまり機能して初めて意味をなすのです。

 

では,なぜ大相撲界ではこうした事件が後を絶たないのでしょうか。この点について私の見解を一言でいえば,「真の決意」が欠如しているということです。たとえば,「再発防止に努める」とはいっても,「努める」という言葉には「努力する。」という意味があります。そして,「努力」という言葉には「つとめはげむこと。ほねおること。精を出すこと。」という意味があります。しかし,この「努力」という言葉についてもう少し深く考えると,つとめはげむことや精を出すことが悪いということではありませんが,そこには「逃げ道」があるように感じます。つまり,言葉は悪いかもしれませんが「努力をしたけれども,出来なかったからしょうがない」という逃げ道です。

 

私は上記で「真の決意」が欠如しているという見解を述べました。まず「決意」とは「心をきめること。きめた意志。決心。」という意味があります。そして「真」という言葉には「正しいこと。ほんもの。仮でないこと。」という意味があります。つまり,「真の決意」とは,「決めたからには必ず実現させる意志」というように理解しています。すなわち,「同じことを繰り返さないという逃げ道」を閉ざすということです。そのためには,単に努力するだけでは不十分で,「真の決意」が必要であると私は考えます。

 

ここまでは,日本相撲協会という組織について述べてきました。しかし,こうしたことは経営においても同様です。たとえば,経営者が経営戦略を策定し,その戦略を達成するために全社員で努力をすることは当然です。しかし,単に努力をするだけでは不十分です。なぜなら,日本相撲協会の例で述べたように,「真の決意」が必要だからです。つまり,「決めたからには必ず実現させる意志」ということです。

 

日本相撲協会と一般企業とでは,組織を取り巻く「法的環境」は異なるかもしれませんが,組織としての「性質」は同じです。だからこそ,経営者の方々にも,この機会に「真の決意」の重要性を考えてみていただきたいと思います。

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コラム_「売り手市場と買い手市場」

株式会社アントレプレナーシップ研究所 代表取締役 原 憲一郎

 

2017年10月27日付の,ボストンコンサルティンググループのPRESS RELEASEで,「日本の物流トラックドライバーの労働力は2027 年に需要分の25%が不足96 万人分の労働力需要に対し,24 万人分が不足と推計~BCG 調査」がリリースされました。また,その要約として,2017年11月3日付の日本経済新聞朝刊では,2027年には24万人不足する。要因としては,ネット通販の増加による需要の増加により,94何人が必要となる。高齢化等で現代の83万人が1割減の74万人となるとも記されていました。

 

そして,そうしたことへの対応として,「駅や宅配ボックスの設置」により再配達を減らし,1万人分の労働を省ける。「トラック輸送から鉄道輸送への切り替えにより1,000人分を賄える」。「1台の有人運転手が無人トラックを率いて走る遂烈走行か実現できれば,2万人分の労働力を補える」とも記されています。ただし,こうした施策を講じても,人員は足らないことになります。さらには,物流会社が対応するだけではなく,メーカーや小売店も含めたサプライチェーン全体を見直す必要があるとも述べられています。

 

その一方で,厚生労働省が公表している「有効求人倍率」は,1997年9月分で1.52倍,「新規求人倍率」は2.26倍であり,こうした数値からみても「売り手市場」ということがきるでしょう。しかし,ここで考えなければならないことが2点あります。1つ目はこれまでの歴史を見る限り,「売り手市場」と「買い手市場」とは繰り返されるということ。そして2つ目は「買い手市場」の時に企業に求められる対応です。

 

まず1つ目の「売り手市場」や「買い手市場」に関わらず,企業は「スタンス」を変える必要は無いとうことです。なぜなら,「売り手市場」や「買い手市場」に係らず,如何なる「労働市場環境」であっても,募集をすれば「人が集まる会社」と「人が集まらない会社」があることから考えると,一部の例外はあるとして,これまでのコラムでも述べたように,その会社に「魅力」があれば,人は集まるからです。

 

次いで,2つ目の「買い手市場」の時に企業に求められる対応については,上記の1つ目とも係りますが,「なぜ人が集まらないのか」ということを深く考えることです。確かに,物流トラックトラックドライバーという職種には,過重労働とイメージがあり,それが人の集まらない要因でもあると思います。しかし,上述のように「駅や宅配ボックスの設置」,「トラック輸送から鉄道輸送への切り替えにより1,000人分を賄える」,「1台の有人運転手が無人トラックを率いて走る遂烈走行か実現できれば,2万人分の労働力を補える」ということで,一定のドライバー不足を補えるかもしれませんが,それだけでは必ずしも十分ではありません。もちろん,「物流会社が対応するだけではなく,メーカーや小売店も含めたサプライチェーン全体を見直す必要がある」ということで,ある程度「物流トラックドラーバー不足」を補うことは出来るかもしれませんが,それだけでは決して十分ではないでしょう。なぜなら,私自身,そうした施策は根本的な解決にはならないと考えるからです。

 

そのために必要なことは,「物流トラックドライバー」として働くことの魅力,つまり「会社の魅力」を作ることが何よりも大切なことですが,より煎じ詰めて言えば,「物流トラックドライバー」の業務を「創造」によってオペレーションを見直し,「魅力ある仕事」にしなければならいないと考えるからです。さらに,様々な施策を講じても,現状のオペレーションで必要とされるドライバーが不足するのであれば,逆に,どのようにすれば確保できるドライバーで現在の業務を賄うことができるのか,ということを「創造」を持って考えるべきと考えます。ここでいう「創造」とは,これまでのコラムでも述べさせていただいた内容と同様です。

 

たとえば,「駅や宅配ボックスの設置」,「トラック輸送から鉄道輸送への切り替えにより1,000人分を賄える」,「1台の有人運転手が無人トラックを率いて走る遂烈走行か実現できれば,2万人分の労働力を補える」というように,「創造」すればさらなる「効率化」が図れるだけではなく,逆に「魅力のある職業」にもなるのです。ボストンコンサルティンググループの推計は,現状では妥当性のあるものではありますが,「創造」を発揮すれば,誰もが憧れる「職業」にもなると思います。だからこそ「創造」が必要なのです。

 

 

【参考】ボストンコンサルティンググループ,PRESS RELEASE,2017年10月27日。日本経済新聞朝刊,2017年11月3日。

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コラム_「地域金融機関が生き残るための課題」

株式会社アントレプレナーシップ研究所 代表取締役 原 憲一郎

 

2017年11月1日の日本経済新聞朝刊で、「地域金融経営持続性問う」という見出しの記事が掲載されました。「金融庁は地域金融機関の経営の持続性に着目し、より厳密に精査・検証するような政策を検討し始めた。競争を促し、敗れたり人口減で市場を失ったりした金融機関について、早い段階から注意を払い、破綻や過小資本に追い込まれ連鎖倒産を起こさないようにする。信用秩序政策の転機となりそうだ。」と記されています。つまり、地域金融機関にとっては、金融庁の政策見直しにより、今後は地域金融機関の「再編」や「廃業」がより加速するといえるでしょう。

 

そもそも、金融庁がこのように政策の見直しを図る背景には、金融機関を取り巻く環境の悪化が挙げられています。日銀のマイナス金利政策で本業の金利収入が減り、金融機関の収益力が全般的に低下していること。そして預金者の高齢化や人口減などで急速に市場が縮小している地域もあり、特に地方の中小金融機関の経営を圧迫していることが挙げられています。

 

金融庁は、金融機関に対して行政処分を発動し、強制的に経営改善を命じる「早期是正措置」に至る前に、経営改善を早めに促す「早期警戒制度」を導入しています。それにも関わらず、金融庁が政策を見直す理由としては、万が一、経営が破綻すると、巨額の損失処理費用が生じることになります。そのため金融庁は公的資金を予防注入し、金融機関の資本を増強して再生させる手法をとり、同時に競争によって経営状態の健全化を促してきました。しかし、努力をしても将来的な市場消失や、淘汰にあらがえない場合もあるため、再編や早期退場を含めて、経営が悪化する前の段階で、経営が持続可能かどうかを検証することがその理由であるとも記されています。

 

私自身、金融庁の政策見直しには賛成です。なぜなら、上記の記事でも述べられているように、万が一、経営が破綻すると、巨額の損失処理費用が生じることになるからです。つまり、巨額の税金を注ぎ込まなければならないということです。これまでの金融機関に関するコラムでも述べさせていただいたように、たとえば地方銀行を例に挙げると、「本業で十分に利益を上げている地方銀行」もあれば「本業で赤字になっている地方銀行」もあります。その違いを端的にいえば、地方銀行が本来の使命を果たせていないことに尽きると考えています。

 

つまり、地域金融機関としての「本来の使命」を疎かにし、信用力の高い会社や担保・保証がある会社に融資を集中するという、「安全第一主義」のままで、資金を必要としていない安全な会社へ、しかも超低金利での貸付を優先しているため、結果として自分で自分の首を絞めているといえるのです。では、地域金融機関の「本来の使命」とは何かといえば、私は「地域経済を活性化させること」であると考えています。なぜなら、本当の意味で地域経済を活性化できるのは、都市銀行のようなメガバンクではなく、地域のことを知り尽くしている地域金融機関だからこそできるからです。

 

しかし、そうした「本来の使命」を疎かにし、リスクを負うこともせず、「合併」や「統合」を通じて経営の合理化を図ったり、営業の範囲を広げるという、いわば小手先の手法で生き残りを図ろうとする限り、その末路は容易に想像できます。つまり、いずれは「破綻」の道しかないということです。

 

したがって、今回の金融庁の政策見直しは、個人的に賛成です。なぜなら、万が一、地域金融機関が経営破綻した場合、巨額の損失処理費用が生じることになるだけではなく、本来、必要ではない地域金融機関が排除されることにより、本当の意味で必要とされる地域金融機関にとっては、「地域経済の活性化」にとって支援者としての活躍の場がより大きくなるからです。

 

 

【参考】日本経済新聞朝刊,2017年11月1日。

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「有料個別経営相談会」のお知らせ

定員に達しましたので、申込みは締め切らせていただきました。(10/31)

 

下記の要領にて「有料個別経営相談会」を開催します。

 

日 時:平成29年12月3日(日) 午後1時~午後3時 (2時間)

会 場:アントレプレナーシップ研究所 本社ミーティング室 (会場は変更となる場合があります)

住 所:大阪府守口市八雲西町2-25-3 HARAビル2階

相談料:54,000円(消費税込)

定 員:1社まで。

申 込:ホームページのお問い合わせフォームより、その他に「チェック」をした上で、お問い合わせ内容欄に下記の事項を入力しご送信ください。当社より時間等の内容を返信させていただきます。ただし、定員に達し次第締め切らせていただきますので、ご了承願います。

①業種、②相談内容の概要(簡単な箇条書きで構いません)

備 考:当日は、過去3期分の決算書と相談内容に関する資料等がございましたらご持参ください。相談内容等に関する秘密は厳に守秘させていただきます。

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「会員限定:情報交換会」のご案内

主催:株式会社アントレプレナーシップ研究所

 

日 時:平成29年11月1日(水) 午後1時30分~午後4時30分

会 場:新宿文化センター 第5会議室

住 所:東京都新宿区新宿6-14-1

参加費:無料

定 員:20名(1社2名まで)

※会員限定とさせていただきます。

申 込:ホームページのお問い合わせフォームより、必要事項を入力の上、「セミナー申込」にチェックをした上で、お問い合わせ内容欄に「社名」「参加者名」を入力し、ご送信ください。ただし、定員に達し次第締め切らせていただきますので、予めご了承願います。

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「無料経営相談会」のお知らせ

定員に達しましたので、申込みは締め切らせていただきました。(9/12)

 

当社では、定期的に「無料経営相談会」を開催しております。平成29年度第3回目は下記の要領にて行います。

日 時:平成29年10月9日(月) 午後1時~午後3時

会 場:アントレプレナーシップ研究所 本社ミーティング室 (会場は変更となる場合があります)

住 所:大阪府守口市八雲西町2-25-3 HARAビル2階

定 員:2社まで。

申 込:ホームページのお問い合わせフォームより、その他に「チェック」をした上で、お問い合わせ内容欄に下記の事項を入力しご送信ください。当社より時間等の内容を返信させていただきます。ただし、定員に達し次第締め切らせていただきますので、ご了承願います。

 

①業種、②相談内容の概要(簡単な箇条書きで構いません)

備 考:1回約1時間程度とさせていただきます。相談内容等に関する秘密は厳に守秘させていただきます。

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「夏期休業」のお知らせ

拝啓 時下益々ご清栄のこととお喜び申し上げます。

平素は格別のご愛顧を賜わり、厚くお礼申し上げます。

さて、誠に勝手ながら、弊社では下記の期間を夏期休業とさせていただきます。

期間中はご不便をお掛けいたしますが、何卒ご了承くださいますようお願い申し上げます。

 

【夏期休業期間】

2017年8月11日(金) ~2017年8月15日(火)

※8月16日(水)より、通常業務を開始します。

以上

 

株式会社 アントレプレナーシプ研究所

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「有料個別経営相談会」のお知らせ

定員に達しましたので、申込みは締め切らせていただきました。(7/3)

 

下記の要領にて「有料個別経営相談会」を開催します。

 

日 時:平成29年7月30日(日) 午後1時~午後3時 (2時間)

会 場:アントレプレナーシップ研究所 本社ミーティング室 (会場は変更となる場合があります)

住 所:大阪府守口市八雲西町2-25-3 HARAビル2階

相談料:54,000円(消費税込)

定 員:1社まで。

申 込:ホームページのお問い合わせフォームより、その他に「チェック」をした上で、お問い合わせ内容欄に下記の事項を入力しご送信ください。当社より時間等の内容を返信させていただきます。ただし、定員に達し次第締め切らせていただきますので、ご了承願います。

①業種、②相談内容の概要(簡単な箇条書きで構いません)

備 考:当日は、過去3期分の決算書と相談内容に関する資料等がございましたらご持参ください。相談内容等に関する秘密は厳に守秘させていただきます。

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